为什么京东不赚钱，但是它却很值钱？

为啥京东不挣钱，可是它值钱？

京东在这个过程中，建造了一个无穷的构造——以京东物流才干为代表的全部京东的运营体系。京东值钱的，是这个构造。

《穷父亲富父亲》里，有个故事。

一个村庄没有水，村长就托付两个年青人，給这个村庄供水，乡民向他们付出费用。

第一个年青人艾德，立刻买了两只大桶，每日奔走于 10 里以外的湖泊和村庄之间。艾德当即就赚到了钱。

另一个人叫比尔，自从签订合同后，他就不见了。

半年后，比尔带着一个施工队和一笔出资回到了村庄。过去的半年时刻里，他做了商业计划，找到了出资，注册了公司，并雇用了项目施工办理的专业人员。以后，又花了一年多的时刻，比尔修建了一套从湖泊通往村庄的供水管道体系。

清水从水龙头中涌出的那个刹那间，艾德的生意被摧毁了。他赚了一年半的钱。

这个故事仍是挺形象地说了，挣钱的事与值钱的事的不一样：

挣钱的事的中心，是当下的利差。现金现货，将本求利。

可是，你挣钱的时分，别人在规划一个更大的构造掩盖你，当比尔的水管接通，艾德愤恨妒恨哭天抢地找村长都是没用的。一个年代完毕了，即是完毕了。

所谓互联网 + 对传统公司的攻击，大致如此。

而值钱的事的中心，是构造性价值，它的兑现时刻在某个将来。好像，比尔的供水体系，在拧开水龙头，清水流出之前，他所面临的，是日复一日的现金耗费，以及所有人对他的无尽质疑——咱们究竟能不能完结这件事，接通水，赚到钱？

从出资人视点看比尔的水管，要根据对商场需要与供給才干、本钱构造、商场改变概率的评估后，进行估值、出资，然后建造、收益分红。

比方商场需要有多大。没有水管之前，艾德天天从湖中吊水运到村里，村里的人不一向是这么过的吗？

可是，有了水管，不光能够躲避由于艾德某天身体欠好，某天家里有事致使的供给才干不稳定外，大家能够 7*24 小时用水，还能够洗澡、清洗房子，用水的需要大大扩展了。大家有各种使用水的想像力，仅仅之前，供给才干被约束罢了。站在改变看商场需要，及投入的本钱是不是值得。

接着，村中，是不是有未发现的水源，能够打出井水。然后建相同的管道和比尔竞赛？

那么，战略应该是在地下水没被发现之前，先击垮竞赛对手艾德。接着，假如有人发现地下水，就应该果断吞并。独占供给才干。

所以，前段创业歌谣 “C 轮死、D 轮合 ” 描述的美团点评、滴滴快滴的故事，本来都是湖水吞并井水的供给才干的结合。避免由于商场容量大致断定，同质化竞赛而降低赢利。

还有啥危险呢？地下水脉突然动了，湖干了井枯了，这归于天灾，算倒运。

但，假如，水管注册之日，突然收到通知，说这个村庄的方位，归于三峡吞没区。一年后，全部村庄将被吞没进入水库之底。所有乡民都要在一年内搬迁走。

这即是，比尔规划的构造，败給了一个更大的构造。

那就，所有人都白干了。

好像 O2O 大战中，那些做了个 APP，然后围着某个楼盘小区殷勤效劳了一年以后灰飞烟灭的小 O2O 商家。将来，在这个范畴，咱们将看到很多构造的挤压和结合，直到变成一个巩固有功率的大构造。好像美团之于千团大战。

这也大致解说了，为啥京东不挣钱，可是它值钱。

京东在这个过程中，建造了一个无穷的构造——以京东物流才干为代表的全部京东的运营体系。京东值钱的，是这个构造。好像比尔，拥有的是那个交流湖泊与村庄的供水体系：湖泊并不是比尔的。

京东一向亏钱，可是，它的构造一向在扩张，不断掩盖更大的空间，而且它的体系功率未被别的电商逾越。这即是一个不挣钱的公司的值钱地点。

能够看清一个更大的时空里，产业构造形式，甚至社会构造形式的改变，即是战略才干。

再讲一个对于挣钱和值钱的实在故事。良久曾经的 UC 阅读器的故事。

2004年 几个搞技能的朋友，在功用机年代开宣布 UC 阅读器，能够手机阅读页面。他们几个经过給移动公司，开发定制版本，也赚了一些钱。

其时还在联想出资的俞永福发现了这个项目，他通知几个朋友，这个项目有价值，可是你们的做法不对。俞永福在和雷军交流这个项目的时分，雷军的主张是，已然你对这件事的战略想的这么明白，你就应该参加，亲身把这个战略实现。和朋友几个谈，你参加，你当 CEO，他们几个管技能商品，你担任战略、融资、商场和 BD。

2006年12月，俞永福和雷军的出资一同进入了 UC 阅读器。如今看，那是多么阴险的时刻。就在 1 个月后的 2007年1月10日，乔布斯发布了 IPHONE，宣告了智能手机年代的来临。功用机及根据功用机的软件，那一刻团体被判了死刑。杀身的洪水现已发动，正在流向比尔的村庄。

可是俞永福使用他熟悉本钱和微观战略格式的优势，迅速融资，建立高手 BD 团队，与手机厂商协作与移动公司协作，在智能机还没有普及的最终 3年 窗口期，把 UC 阅读器的装机量扩展了 100 倍。把 UC 阅读器从一套套订制挣钱的软件体系，变成了一个移动互联网的流量平台。功用机杀身前，UC，上了方舟。

说到雷军，我最谢谢他的，还真不是 2008年 他出资我，其时年青不懂事，拿人家钱拿得振振有词。

出资我一年以后，雷军问：公司还有钱吗？

我说了个数字。他很吃惊，问，为啥还剩这么多钱？

我说，由于这是自个第一次创业，不是很有决心，怕还没来得及把商品做好，钱就花光了。所以，以战养战。一边做旅行网站，一边还作点广告公司的生意，帮旅行城市、旅行景区做宣扬策划赚点小钱。

我看雷军眉头紧闭，所以像陈述成果似的说，如今有多少个景区和城市的广告语都是我写的 BALBALA。

雷军说：

“梁宁，以你的才调，假如你想做广告，你大能够参加任何一个大广告公司，去做一个最优异的广告人。可是，你如今创业，要做的一个互联网商品。作为创业公司，最中心的资本，即是 CEO 的精力。你就应该竭尽全力，把 100%的时刻和精力都用上去，把这个互联网商品做好。

我主张你不要再分精力去赚这些小钱。剩下多少钱，花完停止，看你能不能把你设想的做出来。作为出资人，我情愿承当资金的丢失，也不想看到你抱着一个小广告公司，耽误时刻。”

这是我获益最大的一次说话。极端谢谢雷军。非常谢谢。

做挣钱的事，仍是做值钱的事，都有窗口期，年代总是在变。

挣钱的事，难在收手。恰似股市要抛出，才干论输赢。

而做值钱的事，难在，看清存在于将来时空运作的新产业构造，然后竭尽全力，以最快的速度把它建立出来。定战略、配资本，压服、压服、坚持、坚持、结合、结合，死扛到构造开端运作并全量掩盖的那一天。所以，做值钱的事，更难。

创业者最难的，是苦苦坚持时的心思担负：放弃挣钱的时机，初衷不改，想搭个大体系变成大公司家，结果半途败了，成了骗子。

唉，创业维艰。